十年前，当整个行业仍在加杠杆扩张时，远大集团却开始了一场“主动缩表”的革命，这背后是康宝华董事长对行业规律的深刻洞察和非凡的战略决心。
“缩表一定是痛苦的，好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖减肥的时候就会很痛苦。”远大集团创始人、董事长康宝华曾用这样一个生动的比喻来描述公司战略调整的必然性。
2015年，当国内建筑市场仍处于黄金发展期时，康宝华已敏锐地察觉到风险。他力排众议、主动开启缩表改革，这一在当时被视作“逆流而行”的决策，却让远大集团在后续行业寒冬中得以稳健生存。
2011-2021年被普遍认为是建筑地产行业的“黄金十年”。许多企业在这一时期疯狂扩张，利用高杠杆跑马圈地。 然而，在这片繁荣景象下，康宝华却看到了潜在的风险。随着国内建筑市场饱和及行业恶性竞争加剧，他判断这种依赖高负债的发展模式难以为继。
2013年，远大集团订单达到200亿元，但企业的资产负债率也达到了76%。面对这一数字，康宝华没有沉迷于规模扩张的虚荣，而是清醒地认识到转型的必要性。
从2014年底开始，沈阳远大集团便着手筹划“三去一降一补”工作。2015年初，公司正式开启去杠杆、去金融化及战略转型的艰难历程。这一决策使得远大成为行业内最早实施主动缩表的企业之一。
缩表不仅仅是财务数字的减少，更是一场全面的战略重组。康宝华带领团队从多个维度推进这场改革。
在财务层面，远大集团放弃部分高风险合同，重点狠抓现金流，不断降低负债率。在业务层面，公司坚持每年留出一笔资金投入新兴产业，培育平衡风险的第二增长曲线。
康宝华的缩表策略并非简单的全面收缩，而是“有进有退”。成熟大产业（远大铝业工程和远大智能工业）负债率持续下降，而新兴产业（远大电力电子与远大科技环保）则获得更多资源投入。
这种结构调整体现了康宝华的战略智慧：缩表不是不做业务，而是更聪明地做业务。截至2025年10月，集团负债率已降至32.03%，财务结构更趋稳健。
当时间来到2022年，整个行业面临严峻考验。一年内就有多达30余家地产企业爆雷，5家建企破产。 这些企业中，负债规模超过2000亿的就不在少数。这些企业的遭遇从侧面印证了康宝华前瞻性决策的正确性。
在行业整体陷入困境之时，远大集团却实现了逆势增长。2023年，在复杂的内外部环境影响下，远大集团全集团销售额触底反弹达65亿，同比增长93%。
同时，公司参与了一系列国内外重点项目，包括全球最大单体公寓迪拜哈布图尔水晶公寓、深圳湾超级总部基地的OPPO国际总部项目以及卡塔尔哈马德国际机场等。这些成绩展示了远大集团在行业低迷期的强劲韧性。
康宝华在远大缩表战略中展现了非凡的战略定力。在十年的转型过程中，他始终坚信“原则”和“纪律”的重要性，并将此理念贯彻到企业经营的各个环节。 在近期的一次高管会上，康宝华表示：“过去杠杆比较高的企业也付了该付的代价，远大目前已经没有任何经营风险，所以现在不是看风险，反而是看机会的时候。” 这番话反映了这位掌舵人对企业未来发展的信心。
康宝华还推动人才战略的变革。他指出在一个企业环境中久了，员工会太熟悉这里的规则，太习惯按照原有套路出牌，从而导致创新性、破局力弱化。为此，远大开始高调进行外部招聘，希望刺激内部的奋斗欲。
在康宝华的领导下，远大集团形成了独具特色的管理理念。“奋斗改变命运、劳动创造价值、做人洁身自爱”成为企业文化的核心，也是公司战略定力的精神源泉。
远大集团的案例表明，在企业经营中，守底线比扩张更需要勇气，战略定力比市场热度更值得尊重。
随着国内经济进入新常态，许多行业面临转型压力。远大集团的“主动缩表”战略为其他企业提供了可借鉴的经验：真正的稳健经营不是顺周期扩张，而是逆周期布局。
目前，远大集团已步入“重启增长快车道”和“低风险运营”新阶段。公司制定了继续坚持内生性增长和外延性扩张的战略，力求实现销售过百亿的目标。
远大集团的成功转型，体现了中国民营企业从追求规模扩张到注重质量效益的战略升级。这一路径对中国实体经济的高质量发展具有重要参考价值。
从上海中心大厦的“中国之巅”到英国泰晤士河畔“远大”一条街，从新加坡最大民生项目400台乘客梯到国产核主泵变频器打破国外垄断，远大集团的业务已覆盖全球155个国家和地区。未来，当人们回望中国制造业的转型之路时，远大集团的“主动缩表”战略定会被视为一个标志性事件。
